isi - hart am Wind (Teil 1)

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Fabienne Hübener

isi hat sich im Jahr 2020 neu aufgestellt. Das Manöver war riskant, doch es hat sich gelohnt. Da isi Open Innovation unterstützt, also davon ausgeht, dass das Offenlegen innovativer Prozesse dem Unternehmen, seinen Partnern und Kunden nutzt, zeichnen wir hier in einer zweiteiligen Serie unseren Innovationsprozess nach. „Ausgangspunkt war das Hinterfragen unseres Geschäftsmodells, angekommen sind wir bei dem erfolgreichsten Quartal in der 25-jährigen isi-Geschichte“, erklärt isi Managing Director Joachim Haag. (Teil 1 von 2)

Vor einigen Jahren mehrten sich die Anzeichen, dass sich die sensorische Marktforschung im Wandel befindet. „Wir haben gesehen, dass die Themen auf den großen Kongressen, wie etwa Pangborn und EuroScience, nahezu explodiert sind. Diese Diffusion von Themen ist immer ein Hinweis darauf, dass starke Veränderungen bevorstehen oder bereits im Gange sind. Es schien keine Einigkeit mehr zu bestehen, was die Prioritäten der sensorischen Forschung sind“, erinnert sich Prof. Andreas Scharf, isi Mit-Gründer und Beiratsmitglied. Über zwanzig Jahre lang war dieses Feld sehr konstant. Damit waren auch die Arbeit und die Angebote der isi relativ konstant.

Willkommen in der VUCA-Welt

Spätestens Ende der 2010er Jahre wurde die tektonische Verschiebung der Grundfesten der sensorischen Forschung für alle und auch international spürbar. Aus einer relativ statischen wurde eine VUCA-Welt. VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Um auf diese Anforderungen zu reagieren, sozusagen einen festen Stand auf einem beweglichen Untergrund zu wahren, muss sich ein Unternehmen wandeln. Wobei, es darf sich wandeln.

Robert Möslein spürte den neuen Wind vor allem im Kontakt mit den isi-Kunden. In den Unternehmen wurde die Zeit von der Idee bis zum Launch eines neuen Produkts immer kürzer und die Entscheider in den Unternehmen richteten vor allem einen Wunsch an ihn: Zeige uns, wie die sensorische Forschung noch schneller Erkenntnisse liefern kann. Zudem tauchten neue Unternehmen wie etwa FlavorWiki auf, die sensorische Marktforschung ganz ohne zeitintensive Labortests anboten.

„Das ist jetzt off the record“, warnt Robert Möslein, isi Managing Director, „aber wir sind vor dieser Veränderung gut und gerne in ruhigen Gewässern gesegelt. Uns ging es gut. Wir sahen keinen Grund für herausfordernde Manöver. Jetzt haben wir erkannt, wie wir mit bestimmten Zielen vor Augen die Segel anders setzen und noch härter am Wind segeln können.“ Für den neuen Kurs machte das isi-Führungsteam vier Triebfedern aus, mit denen eine neue Dynamik entfaltet werden sollte: Transparenz, Struktur, Innovation und Marketing.

 

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Visionen umsetzen, Neues wagen - isi macht sich gemeinsam auf den Weg.

 

isi neu denken

Zu der Neuorientierung gehörte, sich stärker nach außen zu öffnen und Berater mit ins Boot zu holen. Für das Innovations- und Changemanagement lud isi externe Coaches ein, darunter Prof. Lutz Göcke, Experte für Geschäftsmodellinnovationen, sowie Prof. Steffen Dörhöfer, Experte für Change-Management. Hinzu kam – neu – ein externer Beirat, der von außen im Blick behält, ob isi auf Kurs ist. Beiratsvorsitzender Dr. Dietmar Straub war lange im Führungszirkel des Mannesmann-Konzerns aktiv und arbeitete als Senior Advisor für Roland Berger Strategy Consultants. „Bei diesen Experten haben wir uns Anregungen und Rückversicherung geholt“, berichtet Robert Möslein.

Schnell wurde dem isi-Team in den Coachingsessions klar: isi hatte sich in der Vergangenheit vor allem auf die Entwicklung von sensorischen Test-Methoden konzentriert, weniger über neue Geschäftsmodelle nachgedacht. „Wir haben eher wie Wissenschaftler, weniger als Unternehmer agiert“, bringt es Joachim Haag auf den Punkt.

Er beschäftigte sich intensiv mit dem Thema Innovationsmanagement, las Bücher dazu, hörte sich Vorträge an, führte Gespräche. „Ich hatte Feuer gefangen und so war auch schnell klar, dass ich mich bei isi um das Thema kümmern würde“, sagt Joachim Haag. Im Dialog mit Sparringspartnern, vor allem Lutz Göcke sowie isi Mit-Gründer und Beiratsmitglied Andreas Scharf, entwickelte sich ein Innovationskonzept.

Innovationen Raum geben

Wichtig bei der Planung war unter anderem die Three Box Solution-Strategie des Management-Experten Vijay Govindaran. Die Strategie basiert darauf, dass drei Bereiche, Boxen, eines Unternehmens unterschieden werden und die gleiche Bedeutung erhalten: das Jetzt, die Vergangenheit und die Zukunft.

Während sich Robert Möslein vor allem um Box 1 – das Jetzt – kümmert, also darum, das bestehende Geschäft zu optimieren, so ist Joachim Haag für Box 3 – die Zukunft – verantwortlich. Sie umfasst alle Strategien, um nicht-lineare Innovationen auf den Weg zu bringen. In Box 2 ­– Vergangenheit – treffen sich die beiden Geschäftsführer. In diesem Bereich geht es darum, Methoden, Ideen und Haltungen über Bord zu werfen, die zwar in der Vergangenheit wichtig waren, aber nun Innovationen behindern.

Mithilfe dieser Strategie baute isi in wenigen Monaten ein systematisches Innovationsmanagement auf. Um ein Beispiel zu nennen: So können nun beispielsweise Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vorschläge für Innovationen machen und die Ideen für alle sichtbar an ein digitales Board pinnen. Vorschläge werden wie ein Art Business-Pitch behandelt, honoriert und, wenn sie vielversprechend sind, umgesetzt. So sorgt isi dafür, dass die Innovationspipeline stets gut bestückt ist. „Das gibt uns bei isi eine Art Start-Up-Gefühl und das motiviert“, berichtet Agnés Wiegand, isi Senior Sensory Researcher.

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Vorschlag gemacht, für gut befunden, umgesetzt. Innovationen fangen in der Köpfen der MitarbeiterInnen an.

 

Der Corona-Turbo

Mitten im Umbauprozess, im März 2020, rollte die Corona-Pandemie über Deutschland und die Welt hinweg. Für kurze Zeit musste isi die Türen schließen und alle Tests einstellen. Doch bereits zwei Wochen später konnte das isi-Team einen Großteil der sensorischen Tests in das Zuhause der Testpersonen verlegen. Die Aufgaben der isi-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wandelten sich. Das führte zu Unsicherheiten, doch auch der überraschenden Erkenntnis, dass sich Arbeitsabläufe schneller ändern lassen als gedacht. „Corona hat uns erwischt als wir uns gerade sowieso auf einen größeren Umbruch vorbereitet hatten“, berichtet Andreas Scharf. Gerade deswegen konnte isi flexibel auf die Corona-bedingten Anforderungen reagieren. Zudem beschleunigte die Pandemie bereits angedachte Änderungen zusätzlich.

Do-It-Yourself-Marktforschung

Mit welchen Innovationen hat sich isi neu auf den Weg gemacht? „Wir haben uns im Sinne des „Jobs-to-be-done“-Ansatzes gefragt, wie hilfreich unsere Produkte für die Erfüllung eines Problems oder eines Bedürfnisses unserer Kunden sind“, erklärt Robert Möslein. Von Kunden hörte er manchmal, dass sie mit den isi-Methoden hochzufrieden seien, aber mitunter das Gefühl hätten, eine Luxusyacht zu buchen. Dabei könnte der Weg womöglich ebenso gut mit einer wendigen Jolle zurückgelegt werden.

Lesen Sie im zweiten Teil, mit welchen Innovationen isi sich 2020 und 2021 neu aufgestellt hat und welche Rolle dabei die Mitarbeitenden, Techniken wie Design Sprints und Hubspot gespielt haben.

Hier zu Teil 2 ->

 

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Bilderquelle: Ralf Kresin

 

 

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